Perseverando a través de una crisis. Fuente: Revista Products Finishing
El artículo que obra a continuación ha sido publicado en la Revista Products Finishing en idioma inglés, para ver el original, seguir el siguiente vínculo: https://pf.mydigitalpublication.com/publication/?m=59270&i=660374&p=44
La traducción que sigue fue hecha por un colaborador de nuestra cámara.
El ex SEAL de la Armada da lecciones para la industria del acabado sobre cómo hacer frente a la pandemia de COVID-19.
“A mitad de camino, el miércoles por la noche es el más feo. A medida que se pone el sol, te conectas codo a codo con toda tu clase, sentado en la orilla del mar en 45 cm de agua fría. Las olas se estrellan sobre ti y vuelven a romper. Tu energía está en lo más bajo. Tu moral es la más baja. Los instructores se burlan de la clase, se detienen en una camioneta de cuatro puertas con calefacción, llena de café caliente y donas. Para cualquiera que renuncie, hay café caliente y donas allí mismo. Esas son las tentaciones. Pero me dije, voy a terminar esta evolución sin renunciar. Voy a superar esto «.
Bill Berrien describe el punto más difícil de la «Semana del Infierno» durante su Entrenamiento Básico de Demolición Submarina es el entrenamiento inicial para convertirse en un Navy SEAL y, durante la Semana del Infierno, el candidato SEAL está básicamente despierto de domingo a sábado, con la excepción de dos horas de sueño permitidas a mediados de la semana. “Hay agua fría, es arenosa, está oscura por la noche, llevas un bote sobre tu cabeza. Está destinado a hacer que la gente renuncie «. El pedigrí de Berrien bordea lo surrealista. Obtuvo un título universitario de la Universidad de Princeton, luego pasó a la Escuela de Candidatos a Oficiales en la Estación Naval de Newport, Rhode Island, antes de asistir a la capacitación BUD / S y convertirse en un Navy SEAL. Sirvió en tres pelotones sucesivos de SEAL como oficial asistente a cargo del equipo 4 de SEAL, luego oficial a cargo del equipo 2 de SEAL y 18 meses como ayudante de campo del comandante general del Comando Conjunto de Operaciones Especiales. Si todo eso no fuera suficiente, Berrien luego obtuvo su maestría de la Universidad de Harvard.
Hoy, Berrien usa su don para motivarse a sí mismo y a los demás, así como su inclinación por la perseverancia, como propietario y CEO de Pindel Global Precision (www.pindel.com). Pindel es un fabricante global de componentes mecanizados de precisión ubicado en New Berlin, Wisconsin, que adquirió en 2012. Su disciplina infalible para centrarse en lo que sigue es una lección para cualquier fabricante a medida que experimentamos la era de COVID-19. Habiendo tenido experiencia tanto en la comunidad de operaciones especiales como en la fabricación avanzada, Berrien ve paralelos interesantes y poderosos. «La comunidad de operaciones especiales, específicamente, y nuestras fuerzas armadas, en general, se caracterizan por equipos pequeños, altamente cohesivos y altamente capacitados, habilitados por tecnología avanzada, que intentan alcanzar objetivos descomunales», afirma Berrien. Del mismo modo, esos mismos atributos hablan de fabricación avanzada. Aproximadamente el 75% de los candidatos abandonan el entrenamiento BUD / S antes de la finalización, y la Semana del Infierno es el punto de inflexión para muchos de ellos. “Mi observación fue que, con mayor frecuencia, las personas que renunciaban eran las que tomaban su realidad actual y la extrapolaban hasta el final de la capacitación. Se dirían a sí mismos «esto es tan feo en este momento, no hay forma de que pueda continuar esto por otros 5 días», dice Berrien. “Pero el verdadero truco mental era dividirlo en pedazos pequeños. No falta comida durante la Semana del Infierno. Te alimentas cuatro o cinco veces al día. Durante toda la semana, mi único objetivo era llegar a mi próxima comida «. Berrien atribuye ese «truco mental» al permitirle sobrevivir a la Semana del Infierno.
Los próximos meses pueden no ser fáciles para los principales fabricantes industriales. La crisis actual podría resultar en una disminución en el volumen de pedidos. Dependiendo del estado de EE. UU. En el que hacen negocios, es posible que algunos no puedan operar sus plantas. El equipo financiado con deuda puede permanecer inactivo e incapaz de producir un flujo de efectivo previsto. Incluso los fabricantes mejor financiados y operados se enfrentan a una «nueva normalidad» que requerirá creatividad y perseverancia para llevar las cosas al otro lado de la crisis. Dado el estado actual de las cosas, es fácil, como dice Berrien, extrapolarlo hasta el final. Los fabricantes pueden preguntarse, ¿qué pasa si no puedo cumplir con mis obligaciones de deuda? ¿Qué pasa si las órdenes no vuelven? ¿Tendré que despedir a los miembros de mi equipo? ¿Tendré una empresa en 12 meses? Con tanta preocupación disponible para ocupar su tiempo, ¿qué debe hacer un líder de fabricación? La respuesta es simple: llegar a tu próxima comida. Extrapolar su realidad actual a los escenarios del fin del mundo es lo peor que puede hacer un líder al perseverar en una crisis. Hacerlo agota la energía necesaria para concentrarse en lo que debe hacerse ahora y hace que sea mucho más probable que el líder se dé por vencido con ellos mismos y con su equipo.
En cambio, los grandes líderes se enfocan como un láser en la prioridad que se encuentra frente a ellos. Tal vez ese es el flujo de caja a corto plazo. Quizás esté manteniendo a su equipo motivado, enfocado y en un ambiente de trabajo seguro. Tal vez está considerando cómo pivotar la estrategia dados los cambios en la demanda de los clientes y las oportunidades que podrían generar las crisis actuales. En ese sentido, Berrien predice un cielo azul para los fabricantes estadounidenses. «De hecho, creo que el futuro de la fabricación avanzada es increíblemente brillante», opina. «Creo que continuaremos viendo un cuestionamiento de la cadena de suministro global del statu quo ahora que uno puede ver el impacto cuando se interrumpe». Eso podría ser un buen augurio para la industria en los Estados Unidos, ya que las cadenas de suministro resisten y avanzan a fabricantes que pueden ofrecer una mayor complejidad y plazos de entrega más cortos para prosperar. Hasta que lleguemos allí, concéntrese en llegar a su próxima comida.
MATTHEW KIRCHNER Managing Director, Profit360 mkirchner@profi t-360.com
